万科谈转型:“卫道士”万科物业的加减逻辑
去年以来,万科一直在谈转型,郁亮规划了一套围绕社区的全新业务版图:以住宅为核心,分拆物业板块,布局商业和产业地产。然而,一个不可忽视的事实是,作为典型的劳动密集型行业,随着人口红利逐渐消失,物业板块赚钱越来越难,为此,万科将目光投向了机器人。王石表示,预计明年万科的机器人夜间巡逻保安就会投放市场。除了代替保安,万科在物业上的机器人应用还有哪些?除了投放机器人,万科还有哪些可以节省人力的招术?
进一步,尽享资本盛宴,市值以几何级倍数增长;退一步,固守微利,连工资也要在蝇头小利中挤出。如果你是万科物业掌门人朱保全,会怎么选?
自然是“进”。那么,问题来了。物业管理属于劳动密集型行业,想像互联网公司那样成为“风口上的猪”,首先就要缩减尾大不掉的人力成本,可是“减人”行得通吗?朱保全抛出问题称,“市盈率呀,新三板呀,资本一波波地冲击着纯朴的物业人,大家一下子忘了落潮时裸泳的惨态。减人,成为物业公司向资本讨好的一种姿态,还真拿自己当互联网公司呀?物业的竞争力主要不就是线下能力吗?”彩生活的种种做法,可不就把自己当互联网公司吗?这说明,万科物业仍然把自己定位于传统物业。
万科物业像“卫道士”一样表示要“持本守正”,不减人,用人做服务。可是人口红利不再,又无房企补助,成本高企,怎么上市呢?不让资本市场看到你挣钱的潜力,如何会有白花花的银子投来?另外,最近万科有很多扩张动作,不难发现它在管理面积上的企图。那么,扩张之后,万科会给市场讲一个什么故事呢?要知道,彩生活已经提前卡位社区O2O,物业圈的“互联网+”故事不新鲜了。
其实,万科不减人以及商业模式的底牌就是“物业+”,这决定了万科物业将走一条和竞争对手商业逻辑不同的道路。
传统物业
捧着“金饭碗”要饭?
2015年,风来了。
又苦又脏又累的小区物业,成了并购市场上的香饽饽。当彩生活成功登陆港交所,并将轻资产的市值一度做到百亿级别,万科、中海等老牌物业公司也开始朝上市发起冲刺,业内大规模的合作与兼并随之而来。
2014年底,万科物业合同管理面积为1.03亿平方米。这个数字很关键,既是万科物业扩张的“跳板”——今年要在此基础上增加50%,也是上市所必需亮出来的“肌肉”。在全国175亿平方米物业管理面积(2014年底,中国物业管理协会数据)面前,万科物业的市场份额小得可怜,但彩生活上市前的管理面积也不过1亿多平方米。在高度分散的中国物业市场上,一旦跨过以亿计算的门槛,那就已经是数一数二的大鳄了,不仅有了规模化优势,还有数量可观的增值服务用户。
除了管理面积,资本市场要看的还有财务数字。2014年,万科物业贡献了19.8亿元的收入,毛利率约为13.24%。毛利率远没有彩生活的靓丽。
瑞银证券分析,假设万科物业2014年的净利润率是2%,那么年净利润仅4000万元,而且伴随人力成本的提高,预计净利润率很难提高,将长期维持微利化。
因此,彩生活董事长潘军接受《每日经济新闻》记者采访时点名万科称,物业管理公司本来是非常好的营运模式,却被做成了微利甚至赔钱的生意。
瑞银证券指出,如果万科物业在普通的物业管理外,能够拓展与家庭生活相关的各项服务,并通过移动互联网技术实现,则物业平台的价值将得到重估。就是说,搭上“互联网”或“社区增值服务”的风,万科物业就能飞上天。
彩生活的上市成功,让“扩张+增值服务”成为物业公司爬上风口的必备装备。
互联网+ 是“体”还是“用”?
风来,才知春未老,杨柳起身争头魁。
同样立足社区,每个企业的侧重点并不同。十年后谁会胜出?是温和的改良者,还是颠覆传统的革命者?
彩生活更像一名革命者。在它奔向互联网公司的路径上,“互联网+”是体,是商业模式的基石。彩生活CEO唐学斌曾向记者表示,彩生活大举扩张的本质,不是其他,只为APP拓展用户。潘军更是喊出“彩生活就是一家互联网公司”。
彩生活通过APP打造社区平台,整合商业资源,为“衣食住行娱”等需求做服务。传统物业管理经历全新变革,原有的基础服务层级最低,不能缺位,但绝非重点。
万科的做法相对温和,你可以说它“保守”。虽然万科也在做社区增值服务,但与彩生活模式相反,万科物业认为,服务只是物业价值之一,资产增值更为重要,因此它将自己逐步打造为资产管理者,“互联网+”只是用,是帮助万科提升工作效率的技术之一,万科物业的商业模式关键词是“物业+”。
记者走访深圳多个项目发现,万科楼盘普遍比周边同时期项目价格高,除了开盘定价即高于其他项目,还有一个重要原因是万科物业将楼盘维护得相对较新。
万科济南公司营销负责人于献文对记者说,营销时,万科物业是关键卖点,三分之一业主的购买理由就是物业。由于万科进入济南时间短,很多买家也是道听途说,只模糊地认为万科物业服务好,对资产保值增值没有概念,但是,在万科进入较早的城市里,比如在苏州,很多人都是冲着万科物业能使资产增值这一点购入。
朱保全撰文称,物业管理的核心价值是对建筑物的最好管理。他衡量物业费的标准有两点:即时服务,资产增值。
当人工成本逐年提升,并挤压维修投入时,万科物业2012年出台内部规定,日常维修投入占总成本的比例不能少于6%。若以2014年16亿的成本计,维修支出就达到约1个亿。
除了即时服务,小区的房产价值也是衡量物业是否物有所值的标准,在万科的逻辑里,后者更为重要。基于此,万科物业方面认为,在动辄百万计的房产面前,业主是能够衡量自己交的物业费到底值不值。
朱保全表示,万科物业的战略愿景之一就是为业主的资产保值增值,其物管超过十年的老社区里,有85%的项目售价高于周边小区。
或因此,万科物业服务费收缴率达到96%,远高于业内平均水平。
睿服务 抢占市场还是尽早变现?
就算物业费很高,收缴比例近100%,但是如果继续传统管理模式,恐怕也无法改变行业的微利现状。
今年以来,万科以输出品牌管理的方式开始扩张,提出自己可用“睿服务”为同行做传统物业工作,同行使用“睿服务”系统,即加入了睿联盟的框架,可以在万科物业服务的200万用户基础上做增值服务。“睿服务”系统是万科手里的一把研发并磨合多年的市场化利剑。该系统首次使用是在2013年的东莞万科,350万平方米管理面积委托给由10个职业物业师组成的两个管理中心进行运营。据万科统计,2014年,当地客户投诉下降30%,员工投诉下降50%,工单完成率达到99.4%。
这套系统首先是为万科物业节省人力。比如,其组成部件之一的“EBA设施设备远程监控系统”,可对社区内所有设备实时监控,为日常维修自动下单,实时获取能耗数据。因此不再需要人工抄表,也减少了人工巡查设备、管理者派单的工作量。
另外,管理中心可以通过系统实现同时托管多个项目,提高工作效率。因此,它可以充当万科物业进行品牌输出的工具。
这套系统和万科物业磨合已久,但是否一定适合其他物业公司呢?
深圳某物业公司人士质疑称,这套系统最大的问题有两点,一是每个系统都需要长时间运营调试,才能得到基层员工的认可,二是只输出系统,没输出人力,基层工作谁来监管?
根据万科物业的介绍,在这套系统中,人、物、房全部得到系统梳理,每个岗位有二维码,工作必须扫码积累经验值,这使得监控从现场“人盯人”变成数据搬上网,减少了物业管理的一项重要成本——监控成本。
资料显示,目前,已加入万科睿服务系统名单的有中南物业、北京佰嘉置业集团有限公司、深圳卓弘物业公司、海南南国控股集团等多个项目。
据万科项目公司内部员工介绍,眼下,地方层面的小规模合作更多,这些项目只能使用睿服务系统,不能用万科物业的品牌进行宣传;在承接的项目上,暂时都是业主已入住的社区,考虑更多的不是竞争问题,而是可以直接产生收益。
目前,睿服务公布的收费模式有两种,一是收取专业服务费,双方共同分享超额收益,二是万科物业劣后,只分享超额收益,比如与山东天泰的合作。但据上述业内人士介绍,目前睿服务和睿联盟在深圳的推广并不顺利,原因之一就是收了服务费,却没有设置保底线,亏了对方承担,赚钱则分享收益。
最后,该系统还有望完成朱保全对收费“透明”的要求。以保洁作业为例,由于收录了保洁面积、制定了保洁效率指标,万科物业推出了保洁SOP工时制,充分利用碎片化时间减人提效,因此外包后,外包费用实现当日签单结算,业主每天可知道支付多少钱给保洁公司。举一反三,物业费可以详细分解到每个项目。在朱保全看来,透明是互联网的本质,透明收费即触网。
制度设计 曾经错过,从头再来?
与万科物业市场化同步进行的,还有对员工进行的种种制度设计,以激活物业员工的生产力。
今年6月,事业合伙人制在万科物业公司落地。10%的股份被划拨给内部员工,其中,3.3%的股份在2015年内直接分配给物业员工,剩余6.7%暂不划分,未来满足设定的考核标准后,再转让给物业员工。
高力国际研究及咨询部董事陈厚桥对《每日经济新闻》记者说,股权激励既解决了流动性问题,又将利益捆绑,激活了员工积极性。
在上市前夕推出这一政策,无疑有利于治疗万科物业身上的“行业病”:员工流动性过大,平均司龄在2年左右,远低于万科地产板块的员工司龄。
彩生活潘军表示,培养成熟员工,才是物业公司发展的最大痛点。
另外,不为人知的是,此前万科物业还有一套类似的合伙人制度——“风险保证金”。
据万科内部员工介绍,职业物业师需在前期投入一笔风险保证金,若所在管理中心的收益大于预期,可分享收益,若低于预期,已缴纳的保证金会遭到一定比例的损失。
经过2014年的重新梳理和组合,万科物业目前大致分为两个部分,一是九大住宅运营中心,由万科物业被称为“九万”的9名资深员工领纲,其下设49个管理中心,管理各地物业项目;二是26个地方公司,分别是13个中心城市公司、13个城市公司,在市场上开拓新项目,做好项目承接。
这一举措与万科物业15年前的一次分拆异曲同工。2001年,万科物业欲分拆为管理和发展两家公司,一家接万科地产的项目,一家接其他地产公司的项目。但这一分拆当时被叫停,这也一度导致万科物业市场化程度不高。
万科物业某地方公司总经理表示,虽然现在已拆分,但由于刚起步,目前内部对此的划分还不严格。
耽搁十五载,世上已千年。
物业+ 除了机器人,还有什么?
除了用系统节省部分人力成本,用制度激活现有员工的生产力,万科物业还有上马机器人直接补足人力缺口的打算。
毕竟,睿服务系统为万科物业节省的人力还是有限。2014年底,万科物业共有员工3万余人,在行业整体向“轻”发展的趋势中,反而还比上一年增加了12.3%的人力,同期万科营业收入和成本增幅在三成以上。这其中,除了万科物业管理面积扩大的原因,也与该行业仍大规模依赖人力有关。
王石最近表示,未来补齐巨大的用人缺口,只好上机器人。明年万科物业就将使用机器人担任夜间巡逻保安。
虽然机器人技术还停留在实验阶段,但这已经反映了行业变革逻辑,在人口成本逐年走高的背景下,70%仍依靠人力的物业行业,还需要从多个角度在减人、提效、增收上下功夫。不论朱保全如何强调用人做服务,万科物业仍需在自己的商业模式“物业+”之下,既保证业主资产增值,又要平衡人力成本与利润之间的关系。
(来源: 每日经济新闻)