卖品牌与标准 万科物业开始跑马圈地
处于冲刺上市紧要关头的万科物业因“万科业主暴力慈善”罗生门事件被推向了风口。
在万科集团内部，万科物业是集团冲击万亿市值的重要支撑体之一，一直在进行着服务体系的变革与商业模式的探索，希望达到美国最大物业管理公司4%的市场占有率的目标。
万科物业正在通过搭建“睿联盟”体系实现目标，它依托于“睿服务”，一个基于移动互联网的物业管理平台。简言之，它是万科以联盟为依托，通过并购与合作，对其他房企同行输出物业管理品牌，以扩大规模，增加管理面积，为上市之路增加筹码。
同时，万科又马不停蹄推出万科物业的事业合伙人制，随后设立内部基金，鼓励员工承接物业项目，并要求万科物业通过并购与合作等市场化路径，追求快速增长。目前，官方数据显示，万科物业管理的物业面积已超过1亿平方米。
据新浪乐 居报道，万科物业对外的并购与合作目前有两种形式，一是万科物业收购物业公司或同行的物业板块，直接挂牌万科“睿服务”，输出品牌。二是合作，不挂牌万科物业，但由万科物业派人进驻合作房企内部操盘、管理，输出管控标准。
“睿服务”是万科耗时4年研发出来的一套技术系统，为配合这套系统的推广，万科还花了2年时间进行内部体系变革。直至今年，“睿服务”才进入对外输出阶段。
这套系统被认为能同时解决规模和效益的问题。万科物业内部人士介绍，万科物业的市场化主要通过睿服务的推广，但股权合作和全委(直接接管)也是可以考虑的方式。
该人士表示，“睿服务”体系的最大作用是实现“两减两提”，即减少基层成本人员、减少职能部门、提升基层创收人员、提升物业透明度。而且，该体系将以睿管家取代传统的“被动面客”的客服，将成本人员转变为创收人员，带来进一步的成本节约和盈利改善。
比如，万科物业在某地方公司试点“睿服务”体系，将350万平方米的管理区域的合同作价委托给由10个职业物业师组成的两个管理中心进行运营管理，2014年与2013年同期对比，客户投诉下降30%，员工投诉下降50%，工单完成率达到99.4%，收缴率达96.6%。
在盈利模式上，“睿服务”体系类似于基金管理的GP-LP模式，盈利来源也类似：为客户去除冗余、提升效率，在客户当前的经营管理现状上做出“增量”，万科物业收取专业服务费。
今年以来，万科物业已经与北京、深圳、南京、东莞等地的物业公司签订了合作协议，输出“睿服务”管理体系。按照万科业务内部制定的目标，今年要签下5200万平方米的服务面积。
不过，“万科业主暴力慈善”罗生门事件还是给万科物业品牌蒙上了一层阴影，对于其输出服务及上市计划都将带来一定的影响，需要有效消除。
