顺丰嘿客发展经验带给物业公司转型的启发
物业企业与快递企业有很多的相同之处，同是劳动密集型企业，同样都要拥抱互联网，年年都要搞客户满意度调查，也要不断的创新以应对日益艰难的未来，本刊辑录 顺丰速运集团总裁 王卫 在公司2015开年之时所做的部分演讲，以供正处在转型中的物业服务企业参考。
并不是所有的创新都是成功的
王卫：前期准备、规划不够充分是我们失败的主要原因。前期准备主要体现在人才储备上，我们进入一个全新的领域，必须对这个领域方方面面的人才做好准备，而在这方面我们是有所欠缺的。此外，在承接落地上出现偏差，也就是规划不够充分。因为我们都是统一用大网来承接新业务落地，这样就出现一个两难的尴尬局面——一方面，新业务对于原来的人员来说，难度太大，需要改变的太多;另一方面，花大力气推广新业务，又会影响到传统业务的服务质量。
总的来说，2014年我们虽然打开了一个全新的局面，但是离真正的成功还有一段相当长的距离。不过有了这一年对各项新业务的学习和探索，2015年对一些不足的调整、对一些业务的优化便更加明晰，前进的步子也会迈得更稳。
编者评：2014年顺丰进行了一系列变革举措，提出“嘿客”经营模式，收购全国各地优质的落地配送企业......而王卫认为，这些创新有一半是失败的。这也是他不夸大自己，能对结果做出客观评估的体现。这一点对任何一个企业的发展都至关重要。此外，王卫并不是一个过分依赖经验的CEO，他对“经验”有自己的见解，这一点尤其值得物业从业者学习。
“经验”是“宝贝”很可能也是“包袱”
王卫：首先，在2014年对新业务的探索或是在转型过程中，所有同事的态度、看法和自我转型的程度是我最看重的。我们没有从外部引进太多专业人才，而是把许多机会留给了内部员工，就是希望我们自己的员工能够尽快成长起来，多掌握一些适应变革需要的新技术，进而在新的机会当中让自己的事业更上一层楼。但是在这个过程当中，我觉得我们的很多同事背负的包袱太重了，限制了自己的发展。这个包袱在于，过去我们是单纯的送快递，大家都习惯了这套思路和做法，不自觉地就把这一套做法套用到新的业务领域。我曾经对很多同事说，别把以前的经验当作是“宝”，你所以为的“经验”很可能是一种“包袱”。我们每进入一个全新的领域，都要有归零的心态。背负太多“包袱”是制约我们2014年新业务发展的重要原因之一。
其次，我比较看重顺丰的企业文化。一直以来，我们引以为豪的顺丰文化，是一种尊重的、包容的文化。但是在一些新的业务领域，很多同事带着顺丰的品牌过去，却不自觉地流露出一种自负的感觉。这种“自负”让客户包括外面的很多人感到不舒服，别人的第一感觉就是你井底之蛙、夜郎自大。不是自信而是自负，这让我感到惊讶，也很疑惑，怎么顺丰培养出来的人会这样?我们的很多新业务还都处于摸索阶段，应该很谦虚地去向别人学习，去跟客户探讨，而不是自以为是、扮专家，给外界留下对顺丰不好的印象。
最后一点就是，在管理上对新业务的把控不够严谨。新业务的一些特点和操作模式要从头开始学起，这个我能够理解，但是在一些很基础的层面犯错误就让人难以接受了。在这方面我也在反思：第一个反思是我们的团队为什么会犯这些低级错误;第二个反思是整个集团在日常运作中为什么没能够及时发现这些问题的苗头，防患于未然。要知道，哪怕是一些很微小的错误，时间长了也会引发大问题，从而让公司错失市场机会，造成较大损失。
编者评：在转型过程中，势必要通过拓展新业务打开僵局，而不是迷信经验，在这点上，以客观事实说话为顺丰铺平了道路。同时，在企业文化上，王卫的要求是，要做与企业文化相配的员工，而不是嘴上功夫。此外，在对客户的态度上，王卫同他的团队更是没有丝毫的怠慢。
今年的客户满意度?反正我是不相信的
王卫：越是在公司业务量高速发展的时候，越不能对服务质量掉以轻心。一直以来我们都坚持用不同的方法，从不同的渠道去获取客户的真实声音。但是从目前的情况看，客户声音获取、提炼的方法以及最终呈现出来的数据的真实性，都是有问题的。不管是月度还是年度，从单纯的数字来看，都很亮眼，但是说实话，我并不能真切地感受到我们的服务质量在提升，相反，我认为我们的服务质量在下降。
这件事对我来讲，是一个非常沉重的打击。顺丰一直把诚信作为员工的基本行业准则，为什么公司内部的一些报表、数据还会出现作假的情况?这个实在是让人难以接受。在这种情况下，我认为所谓的客户满意度上升是有一定水分的，所以这些数据，我是不相信的。
出了问题必须改善，如何改善呢?
首先我认为，从客户那里获取的声音必须及时、真实，不然我们就不知道客户的真实需求或遇到的实际问题，改善服务也就无从谈起。另外，如果连客户的声音我们都不清楚，接下来我们又如何能推出更优质或者是附加值更高的新产品新服务?这一切都会影响整个公司战略目标的达成。
所有人都喜欢看好看的数字，但是如果这些好看的数字不真实，反映不了实际情况，那么它的存在又有什么意义呢?我们不需要自欺欺人，更不能对自我进行精神麻醉。真实的口碑来自好的服务，顺丰从成立到现在，差不多有十八九年没有销售团队，业务推广靠的是口碑，客户的口口相传是我们最有影响力的销售模式。现在专业的销售团队已经成立三年多了，但是我们是不是把自己口碑以以口相传方式传承的精神遗弃掉了呢?这是所有顺丰人都需要反思的，顺丰的品牌价值必须靠服务质量做支撑。
编者评：金杯银杯不如老百姓的口碑，这话在顺丰被演绎的淋漓尽致。同样是为老百姓提供服务的物业服务企业，在老百姓的口碑上想必亦有更深的体会。然而，想要获得老百姓的称赞，不是一日之功，总归一句话还是要把服务做到老百姓的心里去。然而，快递行业是一个十分辛苦的行业，前线收派员的日常工作尤其劳累，如果不能从出卖劳力赚钱的传统模式中解放出来，那么顺丰就不算真正蜕变成功。
做有互联网思维的服务型企业
王卫：有人问，在顺丰转型过程中遇到的最大难题是什么?在我看来，最大的难题既不是公司30多万人的管理问题，也不是转型过程中的策略方向问题，而是在目前公司利润稀薄的情况下，如何才能在降低前线员工劳动强度的同时又能够保证其收入甚至提高收入的问题。
我一直认为，靠出卖劳力搬货不是顺丰的终极宿命，接下来我们的赚钱模式要从手脚过渡到嘴巴，从体力转向脑力，从注重公司品牌形象转向开始重视员工个人形象品牌。朝这三个方向转变是真正实现转变的基础，如果我们每位同事都能够转变思维，积极配合公司的战略落地，那么转过来后，我们每一个人都能尝到成功的甜头，顺丰整个团队就能有一个质的飞跃。
如何飞跃?互联网给我们一对腾飞的翅膀。
顺丰就是要从单纯的快递物流企业过渡到具有互联网思维的服务型企业。在互联网时代，传统的物流快递企业要想跟上时代的节奏，招聘一些具有互联网思维的人才是很有必要的，但不是关键的。更重要的是，我们所有顺丰人都要有互联网思维。所谓的“互联网思维”具体到快递领域，我个人的看法是：公司应该反应更快，组织更加扁平化，而且能够根据客户需求不断迭代，随时随地改进服务。当然，这给我们带来的冲击和挑战也是必然的。冲击和挑战主要在于：以往我们提供的都是高度标准化的产品和服务，要想反应快，围绕客户的个性化需求提供更多定制化服务，就必须改变我们原有的管理和操作模式。
举个例子，就拿广东最出名的早茶来说——你说它是标准化还是个性化?好像都说得通。你去酒楼，打开点心纸，上面有过百款的点心小吃供你选择，你喜欢哪几款，自己打钩下单，三五分钟后点心就会被端上桌，是一个相当个性化的过程;但是对于后厨的点心制作部门来讲，它又是一个相当标准化的过程，做虾饺的就做虾饺，包烧麦的就包烧麦，什么皮包什么馅，包完蒸多少分钟，缺多少了开始补货，有一套科学标准的流程。而现在互联网的概念就是：客户在走进餐厅之前，他提前通过手机点的餐已经到了后厨，客户一到就马上蒸熟端出来给他，这是一个无缝链接的过程，整个供应链程序高度扁平化，可以最大程度地降低成本、提高效率，并且从价格、服务、个性化需求对接方面提升客户体验。
以上描述的算是互联网思维的一部分。千万不能只看自己所处的一个环节，而要看整个产业链的全过程;千万不要只看某一个产品，而应该看上下游与之相关的多个产品;千万不要只盯住你所服务的企业，更要观察消费者个人，并且在这一过程中，提供个性化的产品或服务，让客户去选择。顺丰就是要从单纯的快递物流企业过渡到具有互联网思维的服务型企业。
未来顺丰要扮演什么角色呢?是饭店?饭店的物流供应商、饭店的信息系统?还是一个简单的咨客?都是!关键要把握好其中的平衡点，在这个平衡点里面你去对应某个具体产品所能满足的需求，同时在动态中调节标准产品的数量及变化。
拿广式酒楼比较另类的一款点心榴莲酥来说，因为其刺激性的气味可能喜欢的人不多，而传统的销售模式，面对的客户群可能也就是一个小区，销售量非常有限。但现在我们可以结合物流快递以及互联网销售模式，把这个餐厅这个厨房的辐射范围延伸到全市，原来面向一个小区可能只有十几个人喜欢榴莲酥，而面向全市后可能就是几千个人喜欢，销量自然也就好起来了。
编者评：如今，互联网思维就像是阳光雨露一样，是大众生活的有机组成部分。我们绝大多数人每天都在享受互联网所带来的各种服务和便利，那么客户究竟需要什么样的互联网服务?诚如王卫所言，你是一个服务提供者，同时也是一个消费者，你站在客户的角度去思考问题，就知道自己需要去做什么了。
