万科物业的前世今生，以及未来……
文/彦羽
万科1988年进入房地产开发领域。
1990年，万科集团首个住宅项目——天景花园在深圳落成，共有190套住宅。
为了解决业主按商业标准交住宅电费的问题，1991年，天景花园业主委员会成立大会暨第一次委员会议召开，经各楼栋所推选出的第一届15位业委会委员全体参加了会议，全体与会人员对业委会章程、用电、水使用及费用情况、增设休闲椅和果皮箱、管理费构成等问题进行了讨论，并就议案形成会议决议。就此，中国第一个业主委员会正式宣告成立。而策划这个事情的陈之平先生后来成为了万科物业总经理。用万科的口径来表达，是通过业主委员会的成立，明确了“业主是主人，管理处是仆人”的新型关系。
这时的万科，已经意识到：以“物业管理”为突破点，在住宅市场上独树一帜。
1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台——万创建筑设计顾问有限公司，开始从规划设计方面提炼更高的产品竞争力。万创一方面作为开发商与设计单位之间的桥梁，另一方面成为万科规划设计人才的宝库。万科物业的前期介入，使开发商能够走最少的弯路。1994年，万科为高档精品住宅量身定造了又一崭新管理模式，在深圳荔景导入“酒店式服务”;
1996年，万科物业在深圳景田万科城市花园中首次引入了围合、人车分流的设计概念，并着重进行景观环境设计。次年，万科顺应业主对个人空间的需求，在深圳景田万科城市花园开创“无人化服务”，利用先进的保安监控系统，为住户提供一个既安全又宽松的居住环境;
1996年12月，在全国首次物业管理公开招投标项目中，万科凭别人无法企及的低价一举中标深圳市福利房小区鹿丹村，由此开补贴物业管理之先河，三年后尽管多数鹿丹村业主同意涨价以挽留万科物业，但是万科依然毅然退出，其时万科已顺利接管建设部大院，并且服务至今。——万科退出鹿丹村后，该小区爆发了大量的房屋维修问题。
1997年8月，全国第二次物业管理公开招标，在异常激烈的竞争中，万科物业再次获得深圳市最大规模的微利房住宅小区"桃源村"的物业管理权。
1998年，万科成立建筑研究中心，专责研究与建筑、住宅、生活密切相关的前瞻性课题。
1999年，随着住户对个性化服务的需求逐渐提高，万科物业进一步提升物业管理服务的层次，在深圳俊园推行“个性化”服务方式。
2000年，万科开始思考品牌整合的问题。2001年5月，万科委托华南国际公司对上海、北京、深圳三地的房地产开发商品牌状况进行了调研。2000年6月，王石在“新住宅论坛”上发表了题为“面向新经济，关注普通人”的讲话，明确指出“商品住宅从面向少数群体的奢侈消费转向普通人的大众消费成为不可逆转的趋势”。同年北京万科星园被联合国人类居住委员会评为2000年全国优秀社区环境金奖。
2001年5月，万科与精信广告有限公司签订品牌合作协议，正式启动品牌整合。通过概括出万科品牌的个性：有创见的、有文化内涵的、关怀体贴的。通过建立品牌识别系统(VI)、品牌管理体系、传播策略及计划后，万科踏入整合营销传播阶段。
从2001年开始启动“合金计划”，把各地公司各个阶段比较优秀的开发操作经验熔合在一起，煅取出一套性能稳定、广泛覆盖的执行规范，提出“要做没有质量问题的房子”的目标。从2002年3月起，《项目设计流程》、《项目设计成果标准》等一系列设计规范文件陆续出台，为建造优质住宅产品打下了基础。
2001年，万科在上海推出“同心圆服务计划”，为业主提供360°全方位服务——“前期介入、过程监控”：早在万科假日风景立项之际，万科物业就已经介入项目的规划设计，站在业主的立场，从物业管理的角度提出意见和要求。在假日风景的整个建设过程中，万科物业的管理专家都以“物业质量督导员”的身份，全程参与项目施工的质量管理，充分保障未来住户的利益。
2002年3月18日，国家知识产权局受理了万科“户户带花园或露台的住宅”设计的实用新型专利申请，标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结合。
2002年是万科的“客户微笑年”，一系列以提高客户满意度为目标的举措和活动将相继推出。新的企业品牌形象与优质产品服务的结合，更全面地诠释“以您的生活为本”的万科品牌理念，对客户微笑，让客户微笑。
2004年，前已万科淡出的陈之平先生回深创业，在一次同行的培训会，他承认：我是行业的罪人，物业管理的真谛在于管理而不是服务。10年之后，郁亮才意识到他所应肩负的真正的责任。
但是万科依然故我，为了表示他们在行业内总是很激进，2004年，万科物业推出“体验式”、“金钥匙”服务。
2005年，万科物业开始逐步退出外接项目。将物业管理作为房地产的坚强保垒。深圳同行人士戏称：万科物业不是物业管理，而是房地产的售后服务。当大家如梦初醒时，万科执行这一“孙膑赛马”的战略已历十年。
2005年12月，万科物业属下“物业管理处”统一更名为“物业服务中心”，并推行“五步一法”服务体系。
2006年，万科物业全面开展“进步行动”。
2007年，万科旗下20家“物业管理公司”统一更名为“物业服务公司”。
2008年，万科地产与万科物业完成行政隶属关系的分离。
2009年1月18日，集团进行物业系统组织变革，成立物业事业部。
2010年1月1日，万科物业正式启用全新的品牌标志。在一次张红喜先生去万科大梅沙中心拍摄一段郁亮祝福深圳房地产30年的讲话，拍摄间隙中两人聊天，郁亮表示现在对物业管理挺感兴趣……后来才知，万科物业老总走马换将，朱保全登场，许国鸿北上山东济南……。
2014年9月，万科物业正式发布以移动互联技术为基础的睿平台、以管家为灵魂的服务中心和以实行事业合伙人制的管理中心构建的物业服务“FIT” 模型。
2015年，在第24届“深圳业主论坛”上，万科老总朱保全与业委会主任荆志刚PK，朱保全特地辩白了这样的一段话：说(物业)都是万科常年补贴给惯出来的，有本事万科物业到别的小区试试，没有补贴的情况下，看业主说不说你好。第一个要澄清的事情是，从2008年开始万科地产和万科物业已经没有补贴了。大家还是认为有补贴的关系。
其实，现在还去深究有没有补贴，或者象“据称”的“品牌维护费”也好，已经根本不重要了，种子已经撒遍全国，开花结果自会有时，全国上下，万科物业大行其道，“服务”仍是显学。
与王石恋爱一样，服务，你的时间在哪里，你的未来就在哪里。
在最近热炒的“万科宝能”之争当中，郁亮说出了颇为耐人寻味的一个论断，他的原话是这么说的：我们作为职业经理人，要尽到对全体股东，尤其是中小股东的受托责任。举例而言，万科作为房地产开发企业，物业服务就是受业主委托管理物业的，有人说“房子是我的，家里怎么改是我的事，你凭什么管呢?”确实家里怎么改可以自己去做，但是社区有些事情是不允许去做的。比如说你不能随便改供气管道，可能存在安全隐患;不能随便拆承重墙，这样会影响结构安全;不能随便乱搭建，这样会影响小区品质和别业主的利益，这是我们作为物业管受托管理人应尽的责任。我们的责任是守护全体股东的利益，尤其需要尽到对中小股东的保护作用。
时隔近二十年，从中国物业管理游戏规则始作俑者的企业一把手口里说出这样的话，理性的声音在这个时点说出来，已然太晚，因为，全世界都在以万科之矛攻万科之盾，正是万科所倡导的“服务”，早已使管理者自身失去了存在的理由。应了当年《无间道》当曾志伟的名言：出来混，迟早要还的。早知今日，又何必当初?
自入物业管理生涯以来，居功至伟而又令人爱恨交加的，本身就是这家王牌企业对这个行业的定位与定格，吾友廖小斌2007年有一篇文章，名曰《万科，是谁?》，他是委屈悲情的表达，而我们则常常是横眉冷对的申言，当年我们曾经追问过一句话：物业管理的终极命题，为何穷?为何富?答案是有趣的中国式博弈论，它也蕴含在每一个物业人每天的具体选择之中。
早在2001年的一次深圳同事聚会之中，别人问我对万科的印象，我回答：万科给人的印象就是不管做什么，都很专业。时隔多年，我也尽可能以这种标准来要求自己，但是我因此而不能容忍万科的狡黠，正是她在行业当中的“指鹿为马”、“掩耳盗铃”，在物业同行的个人生涯当中可能是职业悲剧，但对社会来说则是价值的损失和对公平的背离，物业管理行业的应有的市场逻辑始终没有建立起来，从而推迟了中国的产权改革进程，无论是物业管理者个人对自己劳动价值的发现还是业主对自身财产权的觉醒，都在这种鱼目混珠的迷魂汤之中南辕北辙、悄然沉醉。
用一位从业二十年的资深物业管理者的口吻来说，印象最深的是一个词“颠覆”，他表达了这样一样吊诡的观感，一面是各种眼光缭乱的APP、“服务”、“生活”、“云”，另一面则是处于印第安文明的业主，谁能如此有效地把如此矛盾的事情都综合在一个社区里面?答案是，万科物业管理所营造出的幻象与哲学，已割裂了社会上的物业管理人与业主。
声称代表着最先进“职业经理人”的地产模式，但是就物业管理而言则是肮脏落后的理念。“驴屎蛋表面光”即为形容这一类物业管理产品。
职业经理人有资格同老板叫板吗?我表示怀疑;而物业管理人需要正视业主的特殊诉求问题，则是无可辨驳的。王石郁亮一时瑜亮，他们不是糊涂了，而是他们终于有了一种物业管理的感同身受，象王立军那样“做口香糖”的感同身受，他们加诸于物业管理的行业的不公平，在即将回归于他们自身时，他们终于明白反抗的意义与价值，这关乎利益，亦关乎荣誉。
万科，如何作为一个真正对社会负责任的开发商?
物业人，如何作为一个真正对业主负责、对自身负责的独立的人，而不是作为附庸和走狗?
今天，我们的道路刚刚启航。唯爱之深，故责之切，把今天作为回归，希望万科的明天会更好!
二零一五年十二月二十日
