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沈建忠:着力推进物业服务公司治理能力建设

时间:2020-09-15 09:58  来源:中国物业管理协会  作者:管理员  点击:

中国物业管理协会会长 沈建忠
 
  最近连续参加一些活动,同行在一起聊起来,大都是资本技术驱动下的物业管理行业发展的话题,在感慨行业这几年快速发展变化的同时,也感叹某些上市公司的职业团队,因为各种原因主动或被动辞职了。某些企业高管迫于对赌式的业绩、盈利、市值增长的压力忙于公司事务,而遗憾缺席活动。某些企业为了半年财表更具亮点,满足市场预期而企业总动员,做着一切努力。
 
  大家觉得现象的背后意味着时代的变革,随着资本的追逐、技术的迭代、模式的创新、混改的推进,公司治理能力建设正面临巨大的挑战。如何在创新服务模式的基础上,构建现代物业服务业新型商业生态的公司治理机制,已经成为紧迫而重要的课题。
 
  这引起了我的关注,中央正在全力推动国家治理能力建设,今年也是中国物业管理协会确立的“能力建设年”,本期卷首语抛砖引玉,谈一点初步的思考。
 
  分散股权时代公司治理结构的革新
 
  2014年,我退休到中国物业管理协会工作那一年,适逢阿里巴巴、京东等到美国上市。同时,彩生活在香港上市,开启了物业管理行业变革之路。接下来的2015年,我国上市公司第一大股东平均持股比例首次低于相对控制权的三分之一,标志着分散股权时代的来临。当年就发生了震惊资本市场的万科股权之争,由此触发了理论界、企业界“关于如何防止野蛮人入侵、恶意并购,保持企业稳定发展,分散股权时代公司治理制度设计”的大讨论,也引起了行业内一些企业家的兴趣。
 
  由此,绿城服务的李海荣董事长还特别向我推荐了一本书《从万科到阿里》,讲的就是分散股权时代的公司治理。她提到,随着物业管理行业上市公司数量的不断增加,公司治理变革已越来越重要。当时我没有读完,原因是觉得与行业关联不大。直到今年,随着上市物业服务企业的不断增多,似曾相识的现象在行业内出现,我才重新拾起来认真读了一遍,对物业服务公司治理结构的重要性也有了新的感悟。
 
  早在1999年5月,由29个发达国家组成的经济合作与发展组织(OECD)共同起草了《公司治理结构原则》,开启了现代化公司资本社会化和经理人职业化的制度创新,核心的理念就是持股权代表对应的决策权。
 
  在这个教科书式的文件中,公司治理结构被称作为企业的神经系统,协调各方利益,解决权力平衡与制约。而此后的互联网技术的发展、新经济的崛起,Facebook、Google等美国公司首先开始向资本产业同股同权的经典理论发难,推出了AB股权双重股权设置。为什么当年阿里远走美国上市,也是因为港交所、上交所、深交所受法律限制无法接纳阿里公司治理变革的创新,即不对等的投票权、决策权。例如,阿里合伙人虽然占股13%,却对公司的人事任命拥有绝对的权力。
 
  事实上,中国的公司治理问题一直争议不断,有文章评价“我国公司治理建设是从独权、争斗、虚伪、操纵到制衡、公平、透明、专业现代公司治理的转变”。著名经济学家吴敬琏曾一针见血提出,中国公司治理存在六大问题,一是股权结构不合理;二是“授权投资机构”与上市公司关系不明晰,使母公司“掏空”上市公司的丑闻时有发生;三是“多级法人制”,存在资金分散、内部利益冲突、利益输送的弊病;四是董事会、监事会存在缺陷;五是董事会与执行层之间关系不顺,董事会与执行层高度重合,导致“内部人控制”;六是公司执行机构有弊端。
 
  最近轰动全球的瑞幸咖啡财务造假、长生生物因危及社会公众安全、严重违法被强制退市以及明天系的垮台,说明恶劣的公司治理框架会给社会带来多么大的危害,说明内部人控制机制一旦形成,必要的制衡、纠错及风险防控机制形同虚设,公司治理能力建设流于形式,为企业的一己之利,可以罔顾法律,漠视社会责任,侵害公众利益。
 
  以最近上热搜的明天系为例,这家号称三万亿资产的企业,7月17号刚刚被银保监会宣布其旗下的九大风险类的金融机构整体被接管,涉及9000亿的资金,接管原因特别强调了两点:一是隐瞒持股比例;二是公司治理失衡。明天系曾经风光无限,在短短的20年的时间里,资产总量超过了很多城市GDP的产值。在金融方面长袖善舞,基本上涵盖了所有的金融领域(除了金融租赁),包括银行、保险、证券、期货、信托、基金、PE,其中仅银行就控股三家,关联的17家,其中控股的包商银行,通过向大股东的利益输送,豪取1560亿,全部变成不良资产。接管小组特别强调,包商银行公司治理失败的惨痛教训值得警醒,同时指出诸多企业风险及背后的根源在于公司治理。
 
  要保证企业在险恶的商业竞争中持续发展,需要有责任、有能力的专业团队,同时更需要健全的企业治理制度保驾护航。
 
  鉴于此,为迎合公司治理结构变革创新,推动建设规范透明的公司治理机制,中国内地推出了科创板,港交所在2018年进行了最具颠覆性的上市制度变革,允许VIE双重股权架构的公司在香港上市,引发了大量中概股回归香港上市,包括阿里、小米,以及最近回归的京东。刘强东虽然只有15%的股权,却拥有近80%的投票权;雷军拥有31.4%的股权,拥有53.7%的表决权。从现实情况来看,公司治理结构变革创新的举措实施后,这些公司的发展状况都表现良好。
 
  在国有制混改过程中,也出现了类似资本市场同股不同权,收益权与决策权不对称的公司治理制度安排。如备受关注的联通混改模式,董事会的组成允许战略投资者超额委派,形成股权结构上国资占优,董事会决策机构中外部投资人占优的不对称创新模式,为国企混改解决所有者缺位、管理者激励不到位提供了新思路。而在云南白药的混改中,则通过引入民营资本买断国企高官行政级别,转身为职业经理人的方式,解决了其薪酬与业绩挂钩的问题。
 
  国内著名的家电制造巨头美的集团,采取核心管理层持股计划,股权激励机制及事业合伙人制度安排,将公司长期价值紧紧捆绑在一起,协调平衡职业经理人与股东的利益,堪称家族企业向职业经理人转型公司治理制度的成功范例。
 
  近几年物业管理行业发生了相当多的并购案,多数业绩表现靓丽,很重要的一点在公司治理制度安排上,原经营管理团队拥有绝对的决策权,形成了团队与投资者之间长期合伙合约关系,实现了各关系人之间专业化的深度分工,避免了并购磨合过程中形成的各种隐性和显性成本增加,以及团队出走带来的市场资源流失。
 
  事实证明,这样的公司治理制度性安排,有利于保证企业并购后的相对稳定,有利于提高管理效率和长远发展,更好地体现公司使命、愿景和价值的可持续性,有利于投资者权益的保护。由于管理团队不受被辞退调整的压力,又可以获资本市场加持,因此受到中小企业的青睐和欢迎。
 
  公司治理经验教训对物业服务企业的启示
 
  今年《董事会》杂志第二期刊载了一篇文章,题目叫《从15个案例看我国公司治理走过这15年》,作者选取15个不同的典型公司治理案例,梳理了我国公司治理中的是与非,这些成功或失败的案例,对于今天的物业服务公司治理结构改革创新,有哪些值得关注的启示?物业服务企业转型升级过程中如何构建适应资本技术驱动,并与服务模式高度融合的现代服务业新型商业生态的公司治理机制?我认为至少以下几点很关键。
 
  一是在现代市场经济条件下,产业升级、技术创新、商业模式变革已经成为企业增长的主要驱动因素。
 
  要保证企业在险恶的商业竞争中持续发展,需要有责任、有能力的专业团队,同时更需要健全的企业治理制度保驾护航。马云设立合伙人制度的潜在好处,除了实现对公司的控制外,还可以避免官僚主义和等级制度,有利于保证合伙人全力以赴,确保公司使命愿景和价值观的可持续发展。任正非最近接受采访时特别讲道:财富在公司每个人的脑袋里,公司靠员工的脑袋创造财富,要让脑袋去为企业创造财富有可持续性,就要有好的股份制度去激励,共同分享更好的成果。从圆方集团党建经验看,强化党组织在公司治理中的作用和地位,有利于企业更好履行社会责任,激发员工的积极性,将制度优势转化为治理效能。
 
  二是要重新认识人力资本的价值。
 
  资本市场越来越接受这种看起来不对等的同股不同权的制度变革,实际上是资本对人力资本支付的对价(溢价),是资本市场对人力资本的尊重和敬畏,是人力资本在创造超额财富后应该获得的一份合理回报。投资者只有以提升企业的长远价值为己任,明智地扮演好资方角色,才能实现收益权、决策权的合理分配,才能获得更高回报。软银的孙正义放弃阿里的31.8%的股权投票权,作为外部投资者,他获得了更多看得见摸得着的财富。也有人认为,这是劳动雇佣资本时代的开启,意味着资本不再拥有绝对的话语权,在创新的公司治理架构下,对职业经理人而言不再是卖身契,在经营权、决策权方面,拥有更多的话语权,从而让企业更具成长性。
 
  三是要以更有效平衡各方利益为出发点。
 
  达成权利与义务责任的平衡,既体现股东权益、股东关切,又体现公司意志、企业关切,还要在权力制衡下更好地发挥企业经管团队的积极性和创造力。刚刚出版的《中国物业管理》杂志第7期上有一篇文章,披露某投资公司,相继收购了众多物业公司,但是对这些被收购的物业公司而言,并没有得到事实上的利益,反而因为投资公司的盲目扩张,引发债务危机,把收购的物业公司再次变卖。假如按照AB股的理念,是否就可以避免资本独大的局面?这正是《从万科到阿里》这本书给出的结论:活跃的资本只有站在巨人的肩膀上,才能创造更多的神话。
 
  活跃的资本只有站在巨人的肩膀上,才能创造更多的神话。
 
  行业的发展离不开资本的推动,但更重要的是人力资本。因此,协调好两者的关系,是当今公司治理的难点,也是关键点,更是确保企业健康发展的必经之路。
 
  东吴物业的毛波杰曾在第四期杂志中提出,提升物业服务企业治理能力现代化,有利于从根子上提升管理和服务水平,树立企业形象,而这决定着企业的根本竞争力。可以预见,物业管理的创新发展必然带来行业公司治理和人才结构的洗牌,唯有重构公司治理结构、人力体系,并从思维方式、知识体系和技术革新上迈出突破性的一步,才能在未来的资本技术红利中获取先机,掌握制胜之道。(本文系《中国物业管理》杂志2020年第8期卷首语)
 

中国物业管理协会会长 沈建忠

  最近连续参加一些活动,同行在一起聊起来,大都是资本技术驱动下的物业管理行业发展的话题,在感慨行业这几年快速发展变化的同时,也感叹某些上市公司的职业团队,因为各种原因主动或被动辞职了。某些企业高管迫于对赌式的业绩、盈利、市值增长的压力忙于公司事务,而遗憾缺席活动。某些企业为了半年财表更具亮点,满足市场预期而企业总动员,做着一切努力。

  大家觉得现象的背后意味着时代的变革,随着资本的追逐、技术的迭代、模式的创新、混改的推进,公司治理能力建设正面临巨大的挑战。如何在创新服务模式的基础上,构建现代物业服务业新型商业生态的公司治理机制,已经成为紧迫而重要的课题。

  这引起了我的关注,中央正在全力推动国家治理能力建设,今年也是中国物业管理协会确立的“能力建设年”,本期卷首语抛砖引玉,谈一点初步的思考。

  分散股权时代公司治理结构的革新

  2014年,我退休到中国物业管理协会工作那一年,适逢阿里巴巴、京东等到美国上市。同时,彩生活在香港上市,开启了物业管理行业变革之路。接下来的2015年,我国上市公司第一大股东平均持股比例首次低于相对控制权的三分之一,标志着分散股权时代的来临。当年就发生了震惊资本市场的万科股权之争,由此触发了理论界、企业界“关于如何防止野蛮人入侵、恶意并购,保持企业稳定发展,分散股权时代公司治理制度设计”的大讨论,也引起了行业内一些企业家的兴趣。

  由此,绿城服务的李海荣董事长还特别向我推荐了一本书《从万科到阿里》,讲的就是分散股权时代的公司治理。她提到,随着物业管理行业上市公司数量的不断增加,公司治理变革已越来越重要。当时我没有读完,原因是觉得与行业关联不大。直到今年,随着上市物业服务企业的不断增多,似曾相识的现象在行业内出现,我才重新拾起来认真读了一遍,对物业服务公司治理结构的重要性也有了新的感悟。

  早在1999年5月,由29个发达国家组成的经济合作与发展组织(OECD)共同起草了《公司治理结构原则》,开启了现代化公司资本社会化和经理人职业化的制度创新,核心的理念就是持股权代表对应的决策权。

  在这个教科书式的文件中,公司治理结构被称作为企业的神经系统,协调各方利益,解决权力平衡与制约。而此后的互联网技术的发展、新经济的崛起,Facebook、Google等美国公司首先开始向资本产业同股同权的经典理论发难,推出了AB股权双重股权设置。为什么当年阿里远走美国上市,也是因为港交所、上交所、深交所受法律限制无法接纳阿里公司治理变革的创新,即不对等的投票权、决策权。例如,阿里合伙人虽然占股13%,却对公司的人事任命拥有绝对的权力。

  事实上,中国的公司治理问题一直争议不断,有文章评价“我国公司治理建设是从独权、争斗、虚伪、操纵到制衡、公平、透明、专业现代公司治理的转变”。著名经济学家吴敬琏曾一针见血提出,中国公司治理存在六大问题,一是股权结构不合理;二是“授权投资机构”与上市公司关系不明晰,使母公司“掏空”上市公司的丑闻时有发生;三是“多级法人制”,存在资金分散、内部利益冲突、利益输送的弊病;四是董事会、监事会存在缺陷;五是董事会与执行层之间关系不顺,董事会与执行层高度重合,导致“内部人控制”;六是公司执行机构有弊端。

  最近轰动全球的瑞幸咖啡财务造假、长生生物因危及社会公众安全、严重违法被强制退市以及明天系的垮台,说明恶劣的公司治理框架会给社会带来多么大的危害,说明内部人控制机制一旦形成,必要的制衡、纠错及风险防控机制形同虚设,公司治理能力建设流于形式,为企业的一己之利,可以罔顾法律,漠视社会责任,侵害公众利益。

  以最近上热搜的明天系为例,这家号称三万亿资产的企业,7月17号刚刚被银保监会宣布其旗下的九大风险类的金融机构整体被接管,涉及9000亿的资金,接管原因特别强调了两点:一是隐瞒持股比例;二是公司治理失衡。明天系曾经风光无限,在短短的20年的时间里,资产总量超过了很多城市GDP的产值。在金融方面长袖善舞,基本上涵盖了所有的金融领域(除了金融租赁),包括银行、保险、证券、期货、信托、基金、PE,其中仅银行就控股三家,关联的17家,其中控股的包商银行,通过向大股东的利益输送,豪取1560亿,全部变成不良资产。接管小组特别强调,包商银行公司治理失败的惨痛教训值得警醒,同时指出诸多企业风险及背后的根源在于公司治理。

  要保证企业在险恶的商业竞争中持续发展,需要有责任、有能力的专业团队,同时更需要健全的企业治理制度保驾护航。

  鉴于此,为迎合公司治理结构变革创新,推动建设规范透明的公司治理机制,中国内地推出了科创板,港交所在2018年进行了最具颠覆性的上市制度变革,允许VIE双重股权架构的公司在香港上市,引发了大量中概股回归香港上市,包括阿里、小米,以及最近回归的京东。刘强东虽然只有15%的股权,却拥有近80%的投票权;雷军拥有31.4%的股权,拥有53.7%的表决权。从现实情况来看,公司治理结构变革创新的举措实施后,这些公司的发展状况都表现良好。

  在国有制混改过程中,也出现了类似资本市场同股不同权,收益权与决策权不对称的公司治理制度安排。如备受关注的联通混改模式,董事会的组成允许战略投资者超额委派,形成股权结构上国资占优,董事会决策机构中外部投资人占优的不对称创新模式,为国企混改解决所有者缺位、管理者激励不到位提供了新思路。而在云南白药的混改中,则通过引入民营资本买断国企高官行政级别,转身为职业经理人的方式,解决了其薪酬与业绩挂钩的问题。

  国内著名的家电制造巨头美的集团,采取核心管理层持股计划,股权激励机制及事业合伙人制度安排,将公司长期价值紧紧捆绑在一起,协调平衡职业经理人与股东的利益,堪称家族企业向职业经理人转型公司治理制度的成功范例。

  近几年物业管理行业发生了相当多的并购案,多数业绩表现靓丽,很重要的一点在公司治理制度安排上,原经营管理团队拥有绝对的决策权,形成了团队与投资者之间长期合伙合约关系,实现了各关系人之间专业化的深度分工,避免了并购磨合过程中形成的各种隐性和显性成本增加,以及团队出走带来的市场资源流失。

  事实证明,这样的公司治理制度性安排,有利于保证企业并购后的相对稳定,有利于提高管理效率和长远发展,更好地体现公司使命、愿景和价值的可持续性,有利于投资者权益的保护。由于管理团队不受被辞退调整的压力,又可以获资本市场加持,因此受到中小企业的青睐和欢迎。

  公司治理经验教训对物业服务企业的启示

  今年《董事会》杂志第二期刊载了一篇文章,题目叫《从15个案例看我国公司治理走过这15年》,作者选取15个不同的典型公司治理案例,梳理了我国公司治理中的是与非,这些成功或失败的案例,对于今天的物业服务公司治理结构改革创新,有哪些值得关注的启示?物业服务企业转型升级过程中如何构建适应资本技术驱动,并与服务模式高度融合的现代服务业新型商业生态的公司治理机制?我认为至少以下几点很关键。

  一是在现代市场经济条件下,产业升级、技术创新、商业模式变革已经成为企业增长的主要驱动因素。

  要保证企业在险恶的商业竞争中持续发展,需要有责任、有能力的专业团队,同时更需要健全的企业治理制度保驾护航。马云设立合伙人制度的潜在好处,除了实现对公司的控制外,还可以避免官僚主义和等级制度,有利于保证合伙人全力以赴,确保公司使命愿景和价值观的可持续发展。任正非最近接受采访时特别讲道:财富在公司每个人的脑袋里,公司靠员工的脑袋创造财富,要让脑袋去为企业创造财富有可持续性,就要有好的股份制度去激励,共同分享更好的成果。从圆方集团党建经验看,强化党组织在公司治理中的作用和地位,有利于企业更好履行社会责任,激发员工的积极性,将制度优势转化为治理效能。

  二是要重新认识人力资本的价值。

  资本市场越来越接受这种看起来不对等的同股不同权的制度变革,实际上是资本对人力资本支付的对价(溢价),是资本市场对人力资本的尊重和敬畏,是人力资本在创造超额财富后应该获得的一份合理回报。投资者只有以提升企业的长远价值为己任,明智地扮演好资方角色,才能实现收益权、决策权的合理分配,才能获得更高回报。软银的孙正义放弃阿里的31.8%的股权投票权,作为外部投资者,他获得了更多看得见摸得着的财富。也有人认为,这是劳动雇佣资本时代的开启,意味着资本不再拥有绝对的话语权,在创新的公司治理架构下,对职业经理人而言不再是卖身契,在经营权、决策权方面,拥有更多的话语权,从而让企业更具成长性。

  三是要以更有效平衡各方利益为出发点。

  达成权利与义务责任的平衡,既体现股东权益、股东关切,又体现公司意志、企业关切,还要在权力制衡下更好地发挥企业经管团队的积极性和创造力。刚刚出版的《中国物业管理》杂志第7期上有一篇文章,披露某投资公司,相继收购了众多物业公司,但是对这些被收购的物业公司而言,并没有得到事实上的利益,反而因为投资公司的盲目扩张,引发债务危机,把收购的物业公司再次变卖。假如按照AB股的理念,是否就可以避免资本独大的局面?这正是《从万科到阿里》这本书给出的结论:活跃的资本只有站在巨人的肩膀上,才能创造更多的神话。

  活跃的资本只有站在巨人的肩膀上,才能创造更多的神话。

  行业的发展离不开资本的推动,但更重要的是人力资本。因此,协调好两者的关系,是当今公司治理的难点,也是关键点,更是确保企业健康发展的必经之路。

  东吴物业的毛波杰曾在第四期杂志中提出,提升物业服务企业治理能力现代化,有利于从根子上提升管理和服务水平,树立企业形象,而这决定着企业的根本竞争力。可以预见,物业管理的创新发展必然带来行业公司治理和人才结构的洗牌,唯有重构公司治理结构、人力体系,并从思维方式、知识体系和技术革新上迈出突破性的一步,才能在未来的资本技术红利中获取先机,掌握制胜之道。(本文系《中国物业管理》杂志2020年第8期卷首语)

 

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