城市服务考验的是“笨功夫”——重新审视物业服务的基本面
文/汪英武(碧桂园服务首席市场官兼城市服务集团总裁)
这几年，城市服务风起云涌，各界企业一哄而上，概念铺天盖地，模式眼花缭乱。但实际上，城市服务亦是服务，脱离服务价值和产品落地谈商业模式，如空中楼台、水中明月。据我们的经验，城市服务考验的往往不是石破天惊的创意，而是扎扎实实的“笨功夫”、实实在在的产品力。碧桂园服务积累了30年的物业服务经验，特别是通过近几年对城市服务的探索，对产品力的理解感触更深。
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坚持“1”个中心，服务客户
“急业主所急，想业主所想”“一切以业主为中心”是碧桂园服务成立之初设定的价值主张，现已成为核心服务理念。以人为本、以客户为中心是两个被用滥的词语，特别在服务行业，有种奇怪的欲盖弥彰的意味。如果说碧桂园服务在这方面还算名副其实，无非坚持了两点：
一是与时俱进。我们以更好服务业主为出发点，从满足客户不断升级的美好生活需求为落脚点，一方面，从最开始的四保一服，不断将业务向纵深推进，形成业内领先的增值服务体系，给公司创造了效益，为产品持续升级和供应链开发完善提供了保障;另一方面，更加贴近了业主的需求，在提升体验的同时，让业主获得了性价比更高的放心服务。
二是将心比心。30年前，我们可以及时给业主做好维修，不欺骗业主，某种程度上就是以客户为中心。30年后，我们把客户当兄弟当亲人，与客户交心，在满意度上勉强达到考核的标准。物业人的角色从之前变相的主人到如今实质上的管家，是角色的回归，更是服务的升级。碧桂园服务的业主，更多集中在低线城市，物业服务费用并不算高，不能光靠硬件的投入来提升满意度，用真心换真诚是更宝贵的经验。
02
服务“2”个场景，覆盖城乡
小区与城区，住宅服务与城市服务，两个场景双轮驱动不是碧桂园服务的临时战略，实际上碧桂园服务在做小区服务的同时，无形中也肩负了城市服务的责任，这也是碧桂园区别于绝大部分地产商的关键所在。万亩大盘，几十万户，崛起于郊区，从开始的市政配套，到后续的维护运营，就如同服务一座小型城市。从这个角度讲，碧桂园服务做城市服务，具有天然的优势，在城市服务还不叫城市服务的时候，它就在做服务城市的事。
另一个就是城乡一体化的统筹。在城市一体化方面，我们在公建物业、产业园区、文旅景区、学校医院、交通枢纽等领域开辟了新的赛道，也在城市停车、智慧治理等专项服务方面取得了长足的突破，老旧小区“ECPO”模式获得多项荣誉和各界肯定。在乡村一体化方面，我们将乡村振兴与新型城镇化相结合，打造了五星乡镇管家模式。在城乡一体化方面，我们在城乡环卫、县域治理等方面，积累了多个层级和维度的典型案例。
03
打造“3”全体系，自成网络
首先是“全域覆盖”。在地产界，碧桂园在业内的项目覆盖广度处于领先位置，业务涉及470个城市，覆盖全国31个省、直辖市、自治区，这为住宅服务和城市服务都提供了广阔的天地。尤其对于城市服务而言，协同作战的优势和就近服务的能力，不仅是成本上的领先，也是高效运营的后盾。
其次是“全生命周期”。全生命周期包括两层含义，其一是人的全生命周期，从出生的医院到求知的学校，再到城市的生活和养老的需求，实现关键阶段的重要场景全周期服务;其二是资产的全周期，立足资产管家角色，在固定资产和设施设备的置办、维护、后续处置等方面展示专业水准。
再次是“全产业链”。碧桂园尝过全产业链的甜头，这为快速周转提供了核心引擎，造就了难以模仿的核心竞争力。在物业服务方面，碧桂园内部的产业协同作战也是一脉相承，从农业板块到机器人业务，从酒店管理到旅游服务，创建了从农田到餐桌、出门到回家等多条业务闭环。
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融合“4”个主角，城市共生
第一个是政府。在城市服务开展的过程中，碧桂园服务与政府建立的是长期合作的伙伴关系。有人说政府是裁判员，扮演了决策者的角色，在某些业务上，确实如此，比如在购买公共服务方面，相关部门掌握了采购开展、财政支付与效果考评的终极权力。但随着城市服务业务的铺开，尤其是当G端B端和C端业务互相融合的时候，政府的定位与角色就会出现多重切换。比如政府在推动老旧小区改造与运营中，政府并不会直接对服务的质量予以评价;在特许经营的C端服务项目中，政府也不会根据市民的满意度来衡量服务企业的能力与绩效。
随着全域治理面上的扩大和服务外包点上的深入，政府在不同业务上的职责和功能也会随之调整，但政府在城市服务中还是起主导作用，这也是政府角色的应有之义，更是服务企业在身份上保持清醒的关键所在。
第二个是居民。近年来，对于服务行业来讲，最重大的一个变化莫过于五星好评了，不管是高高在上的国企员工，还是毫不起眼的小店老板，对一个好评都充满了无尽的渴望，相对应的，他们对于投诉就非常敏感。对于城市服务，城乡居民是直接的服务体验者，他们理应成为好评和投诉的直接参与者。这将成为城市服务的重大变化，之前有意见不知道找谁、找了也不一定有用的电话时代正在被移动互联网时代取代。手机拍个照片就能送达到整个舆论场中，让居民的监督建议权力得以落实。
当然，服务企业与居民互动是一方面，最根本的还是在服务质量上，润物无声地将服务融入到城市中，让居民获得更好的城市体验才是应对投诉与意见的捷径。
第三个是生态伙伴。不管是服务住宅还是街区，一方面，消费迭代与需求定制越来越强烈，另一方面，对应的供给端分工越来越细化，再加上场景越来越大、业务越来越复杂，每一个业务对应的参与方必然越来越多。之前还只是外包一个保洁保安，现在的城市服务业务中，可能会聚集到几个甚至几十个团队在协同作战。在这个过程中，作为总包方的碧桂园服务，对参与方的管理能力比单个业务的专业水平更重要，就像管理五星级厨房比炒好一个菜更重要一样。为此，我们专门设立了供应链管理部，并且给供应链企业和合作伙伴赋予一个全新的统称，叫生态圈。
这个生态圈包括三个方面：一个是新业务带来的新伙伴、一个是集团原有的资源再利用、另一个是集团内部产业的大协同。我们在这个过程中，经历过波折，也有过磨合和彷徨，但更多的是收获，从而越发理解服务理念与企业文化在合作中的牵引作用，也更加懂得珍惜优质生态伙伴。随着生态圈建设的稳步推进，我们合作的效率越来越高、默契程度越来越高、彼此的满意度也越来越高，正朝着共同的事业奋进。
第四个是合伙人。如同城市共生计划一样，城市合伙人是碧桂园服务对行业的又一个创新和贡献。一年一届的城市开发者大会，吸引了越来越多的关注，既是城市合伙人的盛会，也是行业最新研究成果的集中展示。在2022年7月份的合伙人大会上，我们隆重发布了合伙人持股计划，将合伙人汇聚到一起，将合伙人与碧桂园城市服务绑定到一起。这既是对长期主义的奖励，也是对长期事业的信心，受到合伙人一致的肯定与支持。
“1个中心、2个场景、3全体系、4度融合”是碧桂园服务这几年探索的总结，或者说是一个物业服务企业在新时期的变革历程，这既是对服务的重新理解，也是对产品的全新梳理。可能，某种程度上，也是对物业管理行业的一种思考、一种应对、一种突破、一种拥护与捍卫。
当前，物业管理行业正在面临估值的调整与价值的审视，但只要我们所处的行业没变、我们的业务逻辑没变、我们的服务本质没变，那么我们的内核就不会改变，我们的基本面就不会改变。服务力与产品力绽放的光芒，穿越的不仅是经济与资本的周期，还有人性与情绪的反复。越是迷雾重重，越需回归本质;越是风雨飘摇，越要夯实基石。除此，别无二路。
