对话周洪斌：做跨越周期的长跑者
中国物业管理协会名誉副会长、上海永升物业管理有限公司执行董事兼总裁 周洪斌
迈入2022年后，受疫情反复、地产调控以及经济下行等不确定因素影响，物业管理行业面临极大的冲击和挑战。如何突破困境?这是很多物业服务企业都在思考的问题，其应对方式也各不相同。
面对困境，旭辉永升服务集团(以下简称旭辉永升服务)选择做跨越周期的长跑者。这个选择背后，旭辉永升服务的考量是什么?带给行业的思考有哪些?带着这些疑惑，我们约访了旭辉永升服务执行董事兼总裁周洪斌。
因为疫情原因，约访的地点定在了苏州。
9月8日，苏州骄阳似火，我们和从上海赶来的周洪斌做了一次深入对话。
把握赛道，审时度势应对挑战
在今年三月上海暴发的疫情中，和许多人一样，周洪斌也被居家封控近3个月。这其间，除了遥控指挥旭辉永升服务积极抗疫外，从社会大环境，到行业发展，再到企业规划，难得宅下来的他思考了很多。
对于行业形势，周洪斌总结了四个字——不变与变。
“第一，物业管理行业的整体特点没有变，‘存量+增量’的发展模式、轻资产和丰富的现金流等特征并没有受经济波动而变化，即使地产行业深度调整，也只是让物业管理行业‘增量部分’有质量的增长‘降速’，但整体仍是在增长;
第二，政策环境也没有变，国家各部委针对物业管理行业的利好政策持续出台，在美好生活建设、城市服务、智慧社区、老旧小区改造、乡村振兴等多个领域发文，鼓励物业服务企业积极参与社会治理;
第三，物业管理行业的产业价值和总体增长趋势没有变，特别是随着物企专业能力提升以及社会化服务的政策落地，包括城市一体化服务等，这些新业态、新形势的出现，使得物业管理行业未来管理规模和收入规模依然呈增长趋势。所以，物业服务未来的发展会越来越好。”
当然，还是有一些东西发生了变化。以自身切实感受为例，周洪斌谈了变化的几点：
“首先，业主的消费意识和消费需求在变。上半年上海疫情中，有物业和没物业、好物业和差物业的对比差异巨大，业主普遍认识到，第一觉得物业很重要，第二觉得好物业更重要。业主消费意识的提升，会加快推动物业管理行业向品质物业和品牌物业方向发展。
其次，疫情带来最为直接的影响，就是各级政府、公众都对物业服务的重要性有了新认知。特别是物业被纳入社会底层治理结构，与居委会、业委会一起形成三方共治，肩负的责任和工作要求相较以往发生了很大的变化。
最后，对物业服务企业专业能力的要求也发生了变化。特别是在公共卫生事件、社会治安事件，以及防疫、养老、健康医疗等方面，都提出了更高的要求。”
正是基于对行业趋势“不变与变”的判断和认知，坚定了旭辉永升对自身“一五计划”的决心，和“做跨越周期长跑者”的目标——拥抱变化、保持好自己的姿态，优化服务产品和模式，坚持既定的“平台+生态”战略，坚持“五年十倍”的目标，坚持“四轮驱动”多元发展。
控制节奏，坚定目标协调发展
“一鼓作气，再而衰，三而竭。”长跑，最关键的一点就是控制节奏，适当调整呼吸，找到最适合自己的步伐幅度。
在行业调整的周期里，旭辉永升服务按照自己的节奏，持续以稳健的态势保持了高质量发展。2022年上半年企业在管规模实现超60%的增长，上半年的收入已超过2020年全年。
在规模化发展上，旭辉永升服务坚持有效规模的扩张策略，2022年6月末，旭辉永升服务的在管面积已超2亿平方米，较2021年中期增长高达60%，合约管理规模再创新高达到2.91亿平方米，增幅为33%。在控股股东旭辉集团支持之外，独立的市场拓展、战略合作，长期以来为企业带来了规模可持续增长的强劲支撑。从所拓展的项目上看，旭辉永升服务在商用项目领域实现了商办项目、政企项目、公共服务与城市服务项目的全面发展。
旭辉永升服务的市场拓展方式除部分是通过前期少量收并购之外，仍是通过第三方市场招投标所获为主。上半年企业通过招投标新增规模超2000万平方米，饱和合同收入达到5.7亿元，较2021年同期基本持平。在疫情影响之下，仍能够取得如此成绩，实属不易，同时也展现出旭辉永升服务在变化环境中发展的韧性与定力。
对于收并购的态度，周洪斌说，旭辉永升服务依然保持着自己“买对不买贵”的理念。在对收购项目进行高效整合与资源赋能方面，旭辉永升服务也取得了不错的成绩。如美中环境作为环卫项目服务领域中的代表企业之一，累计外拓新中标8个项目，总中标金额高达2亿元，为旭辉永升服务在城市服务领域持续开疆扩土积累了服务经验，也提供了未来增长的基础。
从业务结构上看，2022年上半年旭辉永升服务得益于管理规模的提升，物业管理服务收入实现了65%的增长;社区增值服务的收入贡献度持续稳固业务线收入第二位，占比为17.3%，整体增幅则受到上半年疫情影响，增幅5%;非业主增值服务在房地产开发等业务受到冲击的背景下逆势实现增长，同比增幅38.1%;而城市服务由于企业自2021年下半年才正式进入到该领域，当前对收入的贡献度还较小，但未来随着标杆项目运营的打造，在企业的拓展中有较大的增长潜力。
管理规模高增长，为旭辉永升服务收入的增长提供了有力的支撑。2022年上半年，旭辉永升服务获得营业收入31.63亿元，同比增长达53.6%;毛利润8.13亿元，同比涨幅31.9%;净利润较2021年同期增长35.8%，为4.37亿元;净利率较2021年同期回落1.8个百分点，为13.8%。
综合来看，在旭辉永升服务“有所为，有所不为”的多元业务开展思路下，企业业务结构处于相对合理的发展区间，基础物业服务随着规模的增长呈现出高质量增长;社区增值服务在企业“平台+生态”战略指引下，旭辉永升服务与业主之间借助“有温度的服务”，建立的高服务黏性、高效的信息及产品触达率，均提高了未来社区增值服务的发展潜力;非业主增值服务在旭辉集团的稳健经营及旭辉永升服务独立的第三方拓展能力及资源加持下，该业务线在市场中的竞争力与可增长性均有较大的可期待空间。
保持姿态，向阳而生毅然前行
“向阳而生，逐光而行;心有暖阳，无惧风霜。危与机是孪生兄弟，穿越黑暗后，迎接我们的就是阳光灿烂。”旭辉永升服务在当前行业背景下，坚定向阳而生毅然前行，在逆境中穿越周期，做最终胜利的“长跑选手”。
危机下，不确定性一定会持续发生。所以，2022年下半年乃至未来很长一段时间内，冲击和挑战都会一直存在。如何去面对?周洪斌给出了答案——向阳而生，毅然前行。具备长跑能力的企业最终会胜出，服务的价值也会越来越凸显。
如何在长跑的过程中保持好姿态和节奏，周洪斌为旭辉永升服务设定了四个要求。
第一，坚守服务品质，沉淀新的专业服务能力。“疫情就像一面照妖镜，不同服务品质，好坏高下立判。”周洪斌指出，在疫情大考之下，优质的品牌物企在人员、专业、科技支持、财力等方面，都有更大的优势。疫情过后，社区、居民在自主选择物业服务企业时，会更倾向于质价相符的品牌物企。
于旭辉永升服务而言，在坚持企业以往“没有满意，就没有生意”和提供“满意+惊喜服务”外，此次疫情也对企业提出了许多新的专业要求。
如，在疫情等社会卫生安全事件突发状态下，如何让旭辉永升服务的突发事件应对服务更专业?今年，旭辉永升服务在上海疫情期间，参与了《上海市物业管理行业新冠疫情防控工作指南(住宅物业管理部分)》的防疫指南编写，彼时还在疫情较严重的4月，旭辉永升服务通过快速响应抗疫服务要求、细化服务颗粒度，并快速沉淀抗疫服务标准和经验，梳理了防疫指南内容。“后续，我们又陆续针对十几类突发事件，编写了我们内部的服务标准，以提升我们在突发事件中的专业服务能力。”
此外，在疫情封控管理中应业主需求涌现的“社区团购”，也成为旭辉永升服务关注的对象。“在未来社区场景下，围绕业主需求做一些团购，也是零售行业非常重要的方式。所以，我们希望能够把团购这种方式延续下去，采用‘精品类+严选品+原产地+团购’的方式，做好居家生活服务的满足和提供。”
第二，做好数智化转型，发展智慧物业。科技力量作为物管行业的未来核心生产力之一，正在帮助公司更有效地服务客户。周洪斌介绍说，通过持续3年的投入，旭辉永升服务在智慧物管的建设上取得了体系化发展和领先的行业优势，智慧停车、能耗平台、战图系统、集中招采、绩效线上平台等数智服务更进一步。同时，数字化革命助推管理效能提升，上半年旭辉永升服务的管理费用同比下降1.5个百分点，达到8.4%。“对数字能力的系统建设，我们的要求是：全员参与。因为数字重生是对每个人心智的挑战、是对管理的整体重构、对业务的变革，更是长期的积累。”
第三，在企业经营维度，要做到创造客户价值、追求有效规模、保持有竞争力的合理成本和可持续的盈利能力。在创造客户价值方面，周洪斌认为：做客户需要的，而非我们想做的。主要从六个方面着手，即从上至下的服务文化、深入骨髓的服务意识、严谨用心的服务体系、信手拈来的服务技能、体贴入微的服务体验、温馨舒适的服务场景。
什么是有效规模?符合战略方向、适合品牌定位、有合理利润、增加订单密度、有增值空间，这才是有效的规模。
有竞争力的合理成本，则是指该花的钱要花，该节约的钱要节约。周洪斌对旭辉永升服务提出的要求是：精细运营，追求质价相符;强化管理，拒绝跑冒滴漏;业主生活体验，绝不吝惜保守;科技赋能，提升工作效率;复合用工，增加员工收益;优化后台，实现合理成本。
可持续的盈利能力，更多是追求有现金流的利润。同时要做到“四个不”：不在成本上极致控管;不追求极致毛利;不依赖大股东输送;不以牺牲未来为代价。
最后，激活全员力量。周洪斌认为：“先人后事，成人达己，一切的根本都在于人。”人才是旭辉永升服务得以持续奔跑的稳定基石。2022年上半年，旭辉永升服务履行“激活组织，升级人才、赋能一线”的人力资源核心策略，为员工提供充分成长的环境，激活全员力量。
行业的低谷，正是重塑团队、强身健体最佳的时期。打造最具战斗力的组织是旭辉永升服务未来安身立命的根本。周洪斌提到，上半年旭辉永升服务重点关注一线员工增收，并建立了分层分类的激励机制，将激励资源向业务一线和奋斗者持续倾斜。今年，旭辉永升服务调薪资源有72%用于一线员工，在内部3400人次的实时激励中项目一线占比达到94%。
“穿过黑暗周期的时候要大胆做选择，做加法不一定最优。未来，旭辉永升服务还会持续在已确定、验证的战略方向上，坚定不移地做深、做透、做优，这是我认为的作为一个‘长跑选手’，穿过行业黑暗周期的‘正确打开方式’。”周洪斌如是说到。
